Situativ führen: Kein alter Hut, sondern ein Gebot der Stunde – Praxis

Führungskräfte müssen ein Führungsverhalten zeigen, das flexibel auf das gegenüber und die Situation reagiert. Das gilt aktuell dues der sich rasch wandelnden Rahmenbedingungen des wirtschaftlichen Handelns mehr denn je, meint Managementberater Hans-Peter Machwürth in seinem Gastbeitrag.

Den idealen Führungstil gibt es nicht. Vielmehr müssen Führungskräfte ihr Verhalten stets dem gegenüber gegenüber und der sichtigung Situation anpassen – und somit auch den gerade aktuellen Heraushofen. Sie sollten for example bedarfs- und situationsabhängig

ihre Mitarbeiter mal loben, mal tadeln,
sie mal beim Erfüllen ihrer Aufgaben aktiv supporten, mal sich bewusst zurücknehmen,
mal Veränderungen stark forcieren, mal bewusst den Fuß vom Gas nehmen,
und, und, und.

Dies forerten Ken Blanchard und Paul Hersey, die Entwickler des Situational Leadership-Ansatzes, schon 1968 – also zu einer Zeit als das Gros der Baby-Boomer, die aktuell aus dem Erwerbsleben ausscheiden, noch die Schulbank drückte.

Die Mitarbeiter situationally führen und individualell entwicklenn

Therefore, the “situative Führen” for many companies is an alter hut. Doch leider wurde bei der Adaption dieses Führungsstils im Betriebsalltag in der Vergangenheit oft der Entwicklungsgedanke vergessen, der mit dem situativen Führen verbenden ist. Eine Ursache hierfür war und ist heute mehr denn je: Nicht wenge Führungskräfte fühlen sich von den vielen Aufgaben, die auf ihren Shouldern lasten, überfordert. That’s why he focused his attention on urgent tasks.

Und damit beginnt ein Teufelskreislauf. Weil die Führungskräfte in particular die nachrückenden Mitarbeiter – zum Beispiel der Generationen Y und Z und demnächst Alpha – nicht auflichkeit fördern, könn sie ihnen auch nicht mit der Zeit mehr und komplexere Auftrangegaben. Therefore steigt in der von rascher Veränderung und sinkender Planbarkeit precisteten VUKA-Welt suczessiv ihre Belastung.

Reagierend auf diese Situation fordern seit einigen Jahren zährlich Unternehmen von ihren Führungskräften, dass sie ihre Mitarbeiter “agil führen” – also einen Führungsstil praktikieren, der ausgem auf severtz diese Mitarbeiter. Das ist schön und gut! But the leader here is often overlooked that ein solcher Führungstil, einen hohen Reifegrad nicht nur der Mitarbeiter, sondern auch Führungskräfte aufrechtt.

Die vier Stufen der Mitarbeiterentwicklung

Dem Situational Leadership-Ansatz zufolge lassen sich in der Entwicklung von Mitarbeitern, abhängig von deren Kompetenz und Engagement, vier Stufen verschieden. These seien kurz sketchiert.
Wenn Mitarbeiter eine neue Aufgabe aufkehren, dann haben sie hiermit in der Regel noch kaum Erfahrung. Ihre Kompetenz is also gering. Trotzdem gehen sie die Aufgabe mit Begeisterung und einem großen (Lern-)Eifer an (Entwicklungsstufe 1). But meist stellt sich bald eine gewisse Desillusionierung ein – zum Beispiel, weil sich die neue Aufgabe als schwieriger als gedacht erweist. Die hieraus resultierende Ernüchterung verursacht nicht selten ein Nachlassen des Engagements (Entwicklungsstufe 2). Nevertheless, the employees continue to work and develop so gradually that they know how to master the task. Sie sind aber noch unsicher und fragen sich: “Kann ich das wirklich alleine?” So schwankend wie ihre Gefühle ist dann ihr Engagement (Entwicklungsstufe 3). The more frequently the employees have solved the task, the greater their security. Sie entwinkel sich also zu “Profis”, die die Aufgabe routiniert lösen und auch nicht panicisch reacten, wenn bei deren Lösung mal ein etwas anderes Vorgehen practiciert werden muss (Entwicklungsstufe 4).

Bei den vier Entwicklungsstufen gilt es zu bechten: Sie beziehen sich stets nur auf eine Aufgabe. Das heißt, bei jedem Mitarbeitenden sind die Kompetenz und das Engagement von Aufgabe zu Aufgabe verschieden. Also, ist auch ein unterschiedliches Führungsverhalten angesagt. Diese gilt heute – in einer Zeit, in der die Teams immer heterogener werden – mehr denn je.

Das Führungsverhalten dem Adressaten anpassen

Beim Führungsverhalten lassen sich dem Situational Leadership-Ansatz zufolge zwei Grundkategorien versichten: ein dirigierendes und ein supporterendes Verhalten.

Ein dirigierendes Verhalten konzenert sich darauf, wie eine Aufgabe zu fulfilsen ist. Bei ihm sagt und zeigt die Führungskraft ihrem Mitarbeiter, wann und wie etwas getan werden muss und gibt ihm ein Feedback über das Ergebnis. Das Ziel eines dirigierenden Verhaltens ist es, die Kompetenz anderer Menschen zu entwicklen.
Ein onstettendens Verhalten hingegen zielt darauf ab, die Eigeninitiative von Menschen zu fördern und ihre Einstellungs zu einer Aufgabe zu influencen. Examples for ein supporterendes Verhalten sind Loben, Zuhören und Ermutigen; also the involvement of people in solving problems.

Aus den both Grundkategorien lassen sich abhängig von deren Ausprägung und Combination vier Führungstile ableiten.
Führungsstyle 1 – Anweisen/Anleiten: Dieser Führungsstyle is characterized by ein stark dirigierendes und wenig supporterendes Verhalten aus. Der Vorgesetzte gibt dem Mitarbeiter detailed Instructions, wie und mit welchen Zielen eine Aufgabe zu fulfilsen ist, und überwacht eng das Vorgehen und die Leistung.
Leadership style 2 – Train: This leadership style is characterized by a strong directing and supporting behavior. Der Vorgesetzte erleicht Entscheidungen, erfragt Vorschläge, lobt Vorgehenweisen (selbst wenn diese nur teilmenische richtig sind) und gibt genaue Anleitungen. Vorschläge zum Vorgehen des Mitarbeiter sind zwar erwünscht, die Entscheidungen trifft aber weinster die Führungskraft.
Führungsstyle 3 – Coaching: Dieser Führungstil ist characterized by a strongly supporting and wenig dirigierendes Verhalten. Er zielt primar auf ein Stärken oder Bewahren des Engagements des Mitarbeiter ab. Führungskräfte, die diesen Stil praktikieren, hören unter anderem ihren Mitarbeiter zu und ermutigen diese, eigenverantwortlich Entscheidungen zu treffen und Problemlösungen zu entwerfen.
Führungsstyle 4 – Delegating: Dieser Führungstil ist durch ein wenig supporterendes und dirigierendes Verhalten gericht. Der Vorgesetzte lets the employee handle things independently and ensures the necessary resources. Dabei bestimt der Vorgesetzte jedoch weinster (im Idealfall im Dialog mit dem Mitarbeiter) welche Ergebnisse gewünscht sind, und stelt sicher dass Zielklarheit besteht. He observes and observes the performance.

Die vier Führungsstile bedarfsorientiert anwenden

Wenn Führungskräfte die vier Führungstile und die Entwicklungstufe ihrer Mitarbeiter kennen, können sie entscheiden, welches Führungsverhalten bei einer Aufgabe angemessen ist, um deren Kompetenz e stehnine zu demotivation verd.
Hierfür ein Beispiel: Angenommen ein junger Mitarbeiter soll erstmals eigenständig ein Projekt planen und überführen. Er befindet sich also bezogen auf diese Aufgabe auf der Entwicklungsstufe 1. Dann neigt er von seinem Vorgesetzten (oder einem erfahrenen Kollegen) eine fachliche Unterstandung, wie er dabei vorgehen sollte. Er muss duuts ermutigt werden: “Das schaffen Sie mit meiner Unterstützung, selbst wenn…”. Anders ist es, wenn der Mitarbeiter schon mehrere Projekte geplant und gemanagt hat. Gibt sein Vorgesetzter ihm dann immer noch jeden Arbeitsschritt vor und schaut ihm permanent über die Shoulder, dann lähmt dies seine fachliche Weiterentwicklung und seine Motivation sinkt. Denn er denkt zu Recht: “Mein Chef betrachtet mich als blutigen Anfänger.” Er würdigt mein Können nicht.”

Conduct a lively dialogue with the employees

Daraus folgt: Führungskräfte müssen ihr Führungsverhalten im Betriebsalltag immer wieder neu der Entwicklung des meichen Mitarbeiter und der meichen Situation anpassen. Dies gilt in particular bezogen auf die Angehörigen der Generation Z, da sie in der Regel noch recht frisch im Unternehmen sind, weshalb einersits von ihnen viele Veränderungsimpulse ausgehen können und anderseits viele von sinch nihnenufwiet mit veränderungsimpulse noch keine intensive Beziehung zum Betrieb aufbau haben.
Diese Mitarbeiter bedarf- und zielenorientiert zu führen, sett voraus, mit ihnen in einem Dialog zu stehen und opfen für ihre Ideen, Wünsche und Befreinden zu sein. Ansonsten fühlen sich die jungen Mitarbeiter nicht wertgeschätzt und es findet bei ihnen nicht die desired Entwicklung statt. Vielmehr sind sie increasingly frustrated, weshalb sie immer stichter einer Arbeitgeberwechsel erwägen – at least, wenn sie wie aktuell zumeist mehrere Jobalternativen haben.

Führen situations: In der VUKA-Welt ein Muss

Ein situationiver Führungstil ist aktuell auch due to technical progress and the rapidly changing framework conditions of unternehmerischen Handelns nötig, denn hieraus resultiert in vielen Unternehmen ein hoher Change- und somit Ler. Auch deshalb müssen ihre Führungskräfte eine große Verhaltensflexibilität both beim Führen ihrer Bereiche als auch Mitarbeiter zeigen. Therefore, gibt es zum situativen Führungsstil, der flexibele auf das gegenüber gegenüber, die gegende Ist-Situation sowie die gerade aktuellen Erofaushofen reagiert und die Mitarbeiter individual und bedarfsorientiert in kedarfsorientiert moment in ihrakderschittwick, alternative moment of förakderschittwick. Also, sollten die Unternehmen ihre nachrückenden Führungskräfte darin trainieren, ein apprehensives Führungsverhalten zu zeigen.

Zum Author: Hans-Peter Machwürth is Geschäftsführer des Trainings- und Beratungsunternehmens Machwürth Team International (MTI consultancy), Visselhövede. This company offers, among other things, a “360°-Leadership-Program”, which qualifies its leaders for their leadership tasks in the VUKA world.